一、薪酬模式和水平差異的統(tǒng)一
集團公司的分子公司由于歷史背景、區(qū)域環(huán)境、經(jīng)營策略和管理者意愿存在差異，將導(dǎo)致在薪酬模式和水平方面存在一定的差異。
二、造成薪酬模式和水平差異的因素
◆通過兼并重組形成的集團公司，其分子公司本身具有一定的歷史，已經(jīng)形成了自己的薪酬模式。如果兼并重組后的管理整合不徹底，則必然出現(xiàn)多種薪酬模式并存的情況。
◆各分子公司所處區(qū)域和外部環(huán)境不一樣，采用的經(jīng)營策略不同，不同的策略決定了不同的薪酬模式。如總裁學習網(wǎng)所咨詢的一家集團公司，下屬的各區(qū)域銷售分子公司的市場營銷策略不一樣，有的分子公司主要通過發(fā)展、培育和管理代理商來實現(xiàn)產(chǎn)品營銷，這樣只需要少而精的高素質(zhì)的市場管理人員，他們薪酬水平較高，而且固定部分的比例也較高；有的分子公司采用了自建銷售隊伍的模式，對銷售人員采用“底薪加提成”的薪酬模式。
◆集團公司總部缺乏對下屬分子公司薪酬模式的統(tǒng)一管理，各分子公司人力資源管理者缺乏相互交流，于是基于管理者意愿自行其是。長此以往，造成分子公司薪酬模式和水平的巨大差異。
三、薪酬模式和水平差異管理對策
第一，對于分子公司的基本薪酬模式應(yīng)當統(tǒng)一，以有利于共同企業(yè)文化的塑造；第二，對于分子公司形態(tài)較為復(fù)雜的集團公司，還需要對分子公司進行分類分級，如某集團公司下轄三十多個分子公司，有的是單一生產(chǎn)，有的是單一銷售，有的是生產(chǎn)和銷售兼有；而且各種類型的規(guī)模差異較大，應(yīng)當對不同類型不同層級的分子公司，采用相對統(tǒng)一的薪酬模式；第三，在基本薪酬模式統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，實際薪酬水平可以基于區(qū)域情況和效益水平保持差異。
四、薪酬模式和水平差異的平衡
總部員工和分子公司員工是否需要采用相同的薪酬模式？總部員工薪酬水平是否一定要比分子公司員工高？總部員工和分子公司員工薪酬的平衡是集團公司薪酬管理的難題。
1、薪酬模式的平衡
總部員工和分子公司員工的工作性質(zhì)不同，需要采用不同的薪酬模式。
總部員工往往側(cè)重于專業(yè)管理和指導(dǎo)，其崗位職責不容易明晰界定，崗位價值彈性較大。對于同樣的崗位，如果任職者的專業(yè)能力較強，則為企業(yè)創(chuàng)造較大的價值；如果任職者的專業(yè)能力較弱，則可能僅僅從事事務(wù)性工作，價值偏小。因此對于總部員工，現(xiàn)代企業(yè)比較通用的薪酬模式是采用職能工資制，側(cè)重于任職者的能力付酬。在職能工資制模式下，員工既可以通過職位升遷獲得薪酬增長，又可以在同一職位，通過專業(yè)能力提升，提高任職資格等級而獲得薪酬增長，也可以在同一職位同一任職資格等級，通過優(yōu)秀的業(yè)績獲得薪酬的調(diào)整，從而為專業(yè)類員工提供廣泛的激勵途徑和職業(yè)通道選擇。
而分子公司員工基本上側(cè)重于具體的事務(wù)性工作，崗位職責能夠明確界定，崗位價值相對變動不大。因此對于總部員工，現(xiàn)代企業(yè)比較通用的薪酬模式是采用崗位績效工資制，“以崗定薪，以績?nèi)〕?rdquo;。
2、薪酬水平的平衡
總部員工薪酬水平偏高，將會挫傷分子公司員工的積極性，他們會有“前方吃緊，后方緊吃”之類的抱怨；總部員工薪酬水平偏低，將不利于吸引分子公司的優(yōu)秀員工進入總部，導(dǎo)致總部缺乏了解分子公司實際情況的專業(yè)人員，不利于集團公司整體管理水平的提高。
為了集團公司整體管理水平的提高，要求總部員工和分子公司員工進行有效的流動和輪換，總部不斷地向分子公司輸送高素質(zhì)、忠于公司價值觀的人員；同時，分子公司的一些了解一線實際情況的員工進入總部，提高總部管理決策的操作性和實用性。
因此，為了保證總部員工和分子公司員工的有效流動，要求總部員工和分子公司員工的薪酬水平保持一定的重疊，總部員工不是絕對的偏高，也不是絕對的偏低。
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