首先想到的就是激勵，而很多人會想到“獎金”，作為管理者，還必須掌握其他的激勵方法，尤其是那些無“薪”的激勵，更能體現(xiàn)出管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和提升員工滿意度和凝聚力。
一些調(diào)查研究成果也證明非物質(zhì)激勵的有效性。在一項(xiàng)的調(diào)查中，中國員工按對其激勵的重要度排序前三項(xiàng)是：（1）事業(yè)吸引人，工作中的成就；（2）同事間人際關(guān)系的和諧；（3）心情舒暢。赫茨伯格的激勵要素排序前三項(xiàng)依次為：（1）成就；（2）認(rèn)可；（3）挑戰(zhàn)性。可以看出兩者基本是一致的。
從中國企業(yè)的激勵的現(xiàn)實(shí)來看，最有效的非物質(zhì)激勵方法應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注：加大人力資源開發(fā)的物質(zhì)投入，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)教育，提高員工的職業(yè)化能力，提升員工對企業(yè)的組織承諾度；通過文化和氛圍建設(shè)，增強(qiáng)員工凝聚力；通過機(jī)制優(yōu)化和變革，提升員工對企業(yè)的認(rèn)同感。
調(diào)研表明，為員工創(chuàng)建職業(yè)發(fā)展通道有時比工資更容易留才，如果在這家公司有更快速更好的發(fā)展，員工也會因此接受短期內(nèi)工資比較低的狀況，另外就是文化，特別是80后90后的員工會喜歡某一種文化，比如寬松的、彈性的、像家庭一樣的工作的環(huán)境，或者在同事中找到很多很好的朋友，上級會給你更寬松的環(huán)境或?qū)δ愕膽B(tài)度也比較溫和，對你以鼓勵和發(fā)展為主。第三，還會有一些公司，投資對員工進(jìn)行培訓(xùn)，注重員工能力的發(fā)展，發(fā)展有時候是位置的提升，有時候是能力的發(fā)展，如果公司內(nèi)部有很多機(jī)制，讓員工發(fā)展各種技能，都可以對員工有激勵性。
第一，記住員工的名字
記住客戶的名字、記住領(lǐng)導(dǎo)的名字，這似乎是很多企業(yè)管理者都會牢記在心里，因?yàn)?，這是與人交際、溝通的禮儀。但是，在記住員工的名字方面，很多管理者做得卻不及格，需知，員工是企業(yè)利潤的直接創(chuàng)造者，他們更應(yīng)該受到尊重。而當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠記住某個員工的名字，而不用“小什么”或“那個誰”來稱呼時，員工往往能夠?qū)ζ髽I(yè)更加的忠誠，因?yàn)?，他們會覺得自己真正的成了企業(yè)的一部分啦！
第二，多稱贊自己的員工，而不是訂立罰則
很多企業(yè)管理員工的方法就是一個字：“罰”！盡管，從表面上看，員工會認(rèn)為有罰則的存在而克制自己的行為，很多管理者也慶幸這種方法取得的成效，但優(yōu)秀的員工、忠誠的員工，絕對不會是因?yàn)槲窇至P則而產(chǎn)生的。而適時的稱贊員工的某一行為將引導(dǎo)員工向著被稱贊的方向努力。
第三，采用競賽的方式，推動企業(yè)內(nèi)部競爭
很多企業(yè)管理者害怕企業(yè)的內(nèi)部競爭，因?yàn)?，有些?nèi)部競爭可能會導(dǎo)致惡性競爭，甚至導(dǎo)致企業(yè)的分崩離析。其實(shí)，只要控制得當(dāng)，制定好基本的競爭準(zhǔn)則，內(nèi)部競賽還是可以很多地提升企業(yè)的競爭力的。
第四，享福時不忘員工，有難時員工才會拼命
中國人是很看重面子的，因而，有些時候，企業(yè)管理者請客吃飯時，如果能夠叫上一些核心骨干員工，那么，這些人就會感覺“臉上有光”，當(dāng)企業(yè)有了難處時，這些人才會與企業(yè)“同呼吸，共命運(yùn)”。其實(shí)，誰也不會在乎一頓飯的，但是，有時候能不能吃上一頓飯卻是可以反映出一個員工在管理者心中的位置。當(dāng)年，楚漢相爭之際，劉邦與項(xiàng)羽爭持不下，韓信成了決定雙方勝敗的關(guān)鍵力量。這時，有人勸韓信獨(dú)立時，韓信就是想到當(dāng)年劉邦曾“解衣衣我、推食食我”而拒絕了這一建議，毅然幫助劉邦定鼎天下。
第五、雙重職業(yè)途徑激勵法。
在知識型員工中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。
第六、推行彈性工作制。
知識型員工從事的是富于創(chuàng)造性的思維活動，具有自主性。固定的工作地點(diǎn)、限定的工作時間、刻板的工作形式只會扼殺他們的天賦、靈感和創(chuàng)造力，他們更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激以及更具彈性的工作安排。因此，組織應(yīng)制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點(diǎn)之外，允許知識型員工調(diào)整自己的工作時間及地點(diǎn)以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。
第七、持續(xù)培訓(xùn)制度。
美心理學(xué)家克雷頓·奧爾德佛認(rèn)為每個人都有成長的需要，為了滿足員工的成長需要，組織要舍得投資，舉行不同層次的培訓(xùn)。在培訓(xùn)教育過程中，公司要注意引導(dǎo)知識型員工把這種個人目標(biāo)與企業(yè)或組織的集體目標(biāo)聯(lián)系在一起，重要的還在于對其專業(yè)知識和技術(shù)能力的培養(yǎng)，增強(qiáng)知識型員工對新知識、新技術(shù)的學(xué)習(xí)吸收功能。將內(nèi)因和外因結(jié)合起來是提高知識型員工的知識和技術(shù)更新能力，促進(jìn)自身素質(zhì)提高的重要途徑。
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